Centros comerciais: num mercado maduro, a mudança é a oportunidade para crescer

O sentimento é unânime entre os profissionais que, sob o mote “Centros Comerciais: chaves crescer num mercado maduro”, participaram no pequeno-almoço debate promovido pela Vida Imobiliária, com o apoio da Dils, da Schneider Electric e da Sonae Sierra, no passado dia 20 de novembro em Lisboa. Da evolução do perfil do consumidor às mudanças nos hábitos de consumo, passando pelos novos modelos de retalho, o impacto do e-commerce e da digitalização, os desafios da sustentabilidade e da mobilidade e, claro, do seu papel criação de comunidades coesas, os especialistas debruçaram-se sobre as principais mudanças estruturais que têm acelerado o ritmo da transformação do setor no pós-Covid, e que estão a marcar o atual ciclo de investimento nesta indústria que celebra os seus 40 anos em Portugal.

Contrariando os receios e o “mau marketing” que na década passada preconizavam a “morte anunciada” deste formato comercial, a indústria de centros comerciais em Portugal está bem viva e a crescer! E os números da Associação Portuguesa de Centros Comerciais (APCC) atestam-no: “o ano passado, os centros comerciais registaram 650 milhões de visitas em Portugal e este ano estimamos ultrapassar este número, que já é acima do pré-pandemia”, revela a diretora-executiva, Carla Pinto.

O facto é que os shoppings portugueses continuam a captar novas vagas de clientes. “Nos últimos anos temos tido uma alteração muito mais rápida dos diferentes segmentos etários e, principalmente nas camadas mais jovens, há uma hiper-segmentação que temos de fazer muito bem. Hoje, muitos dos clientes mais importantes do Colombo não eram sequer nascidos quando o centro abriu portas, por isso mesmo é temos de nos readaptar e manter atualizados constantemente, com refurbishments e etc, para permitir que o ‘novo’ cliente que vai chegando ao espaço o entenda melhor e tenha uma experiência de visita mais apelativa e facilitada”, afirma Paulo Gomes, diretor do centro Colombo, que abriu portas em 1997 e continua a ser o maior do país.

O acréscimo populacional que se tem vindo a verificar nos últimos seis anos, fortemente impulsionado pela imigração, é outro dos fatores a ter em conta. “Temos mais de 10,7 milhões de habitantes no país, com pessoas de diferentes culturas e origens, e a indústria dos centros comerciais tem de se adaptar a esta nova realidade, quer no próprio mix, quer na dinamização da agenda e na relação com a comunidade; confirma a dirigente da APCC. Hoje, continua Carla Pinto, “temos pessoas oriundas de todo o mundo, mas também famílias com mais poder de compra”, enquanto “o comportamento do consumidor é mais difícil de prever”; e, para manter relevância, cada vez mais os centros “têm que perceber muito bem a comunidade onde estão inseridos e interagir com ela”.

“É esta nova população que também tem justificado o crescimento no volume de vendas”, concorda Generoso Mateus, diretor do Almada Forum. Nas palavras deste especialista, “Portugal é um dos países que melhor trabalha o formato do centro comercial, com ativos muito bons suportados por uma gestão altamente qualificada”, contribuindo não só para a popularidade deste produto, como para que este se assuma como um espaço de inclusão e coesão social. “As pessoas de diferentes culturas que chegam ao nosso país, rapidamente ficam rendidas aos centros comerciais portugueses, adotando-os como espaços de consumo, mas também de lazer, visitando-os e desfrutando das suas infraestruturas em família”, diz ainda.

A par com a transformação demográfica, há uma nova geração de retalhistas que surge. “Há uma enorme oferta de novas lojas com um posicionamento de preço médio e baixo que também estão a responder ao ticket de entrada de muita desta nova vaga da população que nos chega. Temos lojas como a Normal, a Pepco ou a Lefties a duplicar áreas em centros de norte a sul do país, e isso não acontece por acaso ”, realça o diretor do Almada Forum. E, no futuro, novos players poderão ganhar terreno, até porque “parte desta faixa de consumidores irá evoluir ao longo do tempo, passando depois para outros segmentos”, nota.

Confirmando o fenómeno, o diretor do centro comercial Colombo diz que “estes conceitos vêm criar valor para o cliente”, sendo que em alguns casos, como a Primor, “conseguem vender o mesmo produto a preços inferiores porque estão a eliminar ineficiências nas cadeias de abastecimento. Se nos lembrarmos, há trinta anos quando a Zara chegou também se temia que fosse acabar com a concorrência, o que não aconteceu”, explica, afastando os receios de que marcas percecionadas como de segmento low-cost possam vir a acabar com outros concorrentes do segmento médio.

Embora o mercado esteja “relativamente estabilizado”, “depois da pandemia houve uma reafirmação do food & beverage (F&B) e a entrada de muitos grupos novos, alguns dos quais com um fator disruptivo muito interessante, o que contribuiu para uma maior diversificação” da oferta comercial, mas que “também veio colocar grandes desafios aos players mais tradicionais”, considera João Cruz, Head of Retail da Dils. “Marcas do segmento popular, como a Normal e a Pepco nos shoppings, ou a Action e a JYSK no formato do retail park, têm tido um impacto significativo nas vendas e na paisagem dos centros, com um enorme efeito dinamizador daqueles espaços, mas também na operação dos outros retalhistas”, explica.

Neste contexto, a tecnologia e, em especial a Inteligência Artificial (IA), são dois trunfos ao dispor do gestor, “pois permitem perceber melhor o que se passa em cada centro comercial”, realça Carla Pinto. Mas, “é preciso saber utilizá-las a nosso favor; pois a realidade de dois centros em localizações diferentes nunca será igual, por exemplo. E, daí, é fundamental ter as competências para saber usar as ferramentas digitais a que hoje temos acesso, até para criar engagement e reforçar a ligação com a comunidade”, advoga a diretora da APCC.

“Se podemos apontar algum defeito aos centros comerciais em Portugal é o facto de termos perdido muito tempo a olhar para a digitalização do negócio como uma ameaça”, defende Paulo Gomes, para quem esta é uma máxima que se estende a várias dimensões. “Durante algum tempo, as plataformas de delivery como a Uber ou a Glovo também foram encaradas como ameaças para os centros. Mas, hoje são olhadas como parceiros, pois não só geram vendas que são contabilizadas para o shopping, como têm contribuído para melhorar o desempenho de vários operadores. Por isso, temos criado melhores condições para os estafetas, criando lounges próprios ou melhorando o sinal wifi, entre outras iniciativas”.

O próprio e-commerce é outro dos exemplos aportados por este especialista, revelando que “o Colombo está a preparar um hub de cacifos para levantamento de encomendas feitas online. Será um espaço com caraterísticas especiais, que funcionará como mais uma âncora pois, sob o pretexto de irem levantar as suas encomendas com segurança, conforto e estacionamento, estamos a atrair mais clientes para o centro”.

Confirmando esta crescente interligação e aproximação ao e-commerce, o CEO da Widerproperty, Luís Loureiro, conta que “hoje temos o mercado a vir ter connosco”. No caso, “foram os CTT que nos procuraram para arrendar o cais de carga de um dos nossos centros, e fechámos um contrato para a utilização daquele espaço por um período de duas horas diárias, durante as quais é feito o cross-docking das encomendas que ali chegam nos camiões grandes para 30 carrinhas mais pequenas, seguindo dali para distribuição ao cliente final”.

Este “é um ótimo exemplo do tipo de usos alternativos que podemos ter no nosso centro, rentabilizando, e de como o próprio mercado reage à mudança”, diz o especialista, notando que “a própria reorganização do mix comercial, que passou a acolher cada vez mais prestadores de serviços, em especial na área da saúde e bem-estar, espelha bem a capacidade de adaptação do setor”. No seu entender, todas estas mudanças podem e devem ser revertidas a favor da rentabilização do shopping, nomeadamente “através da otimização da área de mall, que pode uma fonte geradora de rendimento adicional ao invés de ser encarada como mais um centro de custos; podendo ser utilizada como espaço de exposição de veículos, para a instalação de suportes de comunicação e publicicidade (exploração de mupis e afins) ou até mesmo como venue para a realização de eventos patrocinados e de ativação de marca”, exemplifica Luís Loureiro.

Claro que, para que tudo isto funcione, está subjacente uma “exigência de investimento cíclico e intensivo em Capex”, como lembrou João Cruz. Especialmente, quando temos um parque comercial “maduro, em que a maioria dos grandes centros em funcionamento foi inaugurados há duas décadas ou mais, obrigando os gestores e proprietários a investir permanentemente para manter o look and feel dos seus centros sempre atualizados”, frisa o responsável da Dils.

Neste ponto, e em especial numa altura em que se têm concretizado várias transações de shoppings que tiveram estagnados durante muito tempo, assume especial importância “a gestão de expetativas dos investidores, sendo que desde logo estas variam muito em função do seu perfil, seja de yield ou de value-add”, acrescenta o CEO da Widerproperty, pois “quando lidamos com um ativo que precisa de ser reposicionado, obviamente que não há soluções mágicas e imediatas”.

Liderando o grupo Plateform, que detém um portfólio de 27 marcas de restauração nos segmentos de fine dining, casual dining e quick service, incluindo nomes como a Vitaminas, Wok-to-Walk, Honorato ou o Honest Greens; Rui Sanches atestou o bom momento que se vive no retalho dando conta que “2025 será, provavelmente, o melhor de sempre em termos de vendas e de EBITDA para o Vitaminas, que nasceu há 27 anos”.

Partilhando a sua experiência, o CEO da Plateform afirma que do ponto de vista do retalhista, “basicamente, o delivery é um negócio incremental, que tem uma contribuição muito superior em termos de EBITDA” face a uma loja física aberta ao público. E explica que “se por um lado os pedidos gerados via delivery são direcionados a uma loja física e, por esse prisma, contribuem para os resultados de um restaurante físico e, se for o caso, para o shopping onde este está integrado. Por outro lado, faz-nos a pensar de forma mais integrada na operação, pois o que que acaba por acontecer é que como o cliente passa a consumir mais em sua casa, também passamos a ter salas mais vazias e, consequentemente, percebemos que talvez não precisemos de tantas unidades, mas, sim, de mais restaurantes flagships, de maior dimensão. O que se passa connosco na restauração, é o mesmo que se passa em geral com o e-commerce: se graças ao delivery conseguimos chegar a mais pontos, porque os clientes têm acesso à encomenda por estas plataformas, deixa de se justificar tanta capilaridade na rede de lojas, com um restaurante aberto em cada bairro. Faz, sim, mais sentido reforçar significativamente o investimento nos restaurantes existentes, com vista a oferecer um melhor serviço e experiência aos clientes que o visitam”, advoga.

Em contrapartida, a seu ver o formato das dark-kitchens, que tem ganho destaque nos mercados anglo-saxónicos, não faz muito sentido no nosso país; já que atendendo à pequena dimensão do país e à boa taxa de cobertura dos centros comerciais nas principais áreas urbanas “não faz sentido uma marca ter esse custo adicional, quando já tem restaurantes com capacidade para responder à procura adicional gerada via delivery naquele perímetro geográfico”, afirma, lembrando que as cozinhas dos restaurantes também podem (e devem) ser redimensionadas com isso em vista.

No que diz respeito ao investimento imobiliário, “os centros comerciais estão de volta à ribalta” afirma Pedro Lancastre, managing partner da Dils, notando que “dos quase 2.000 milhões de euros transacionados em Portugal este ano, 38% foram alocados ao retalho, que se posiciona como a principal classe de ativos no atual ciclo”.

“Queremos aumentar a nossa exposição a este formato, ou seja, estamos a tentar comprar mais centros comerciais”, revelou o Chief Investment Fofice (CIO) da Square Asset Management, Nuno Nunes. Depois de vários anos em que a atividade de investimento no setor esteve praticamente parada, graças também ao mau marketing que preconizava a “morte” deste formato, “no último par de anos o investimento voltou a disparar”, mas o perfil de investidores mudou. “O investidor core eram uma classe muito presente nos centros comerciais, mas com o tal bad marketing desapareceram e a maioria não voltou a entrar neste segmento. Em contrapartida, a nova vaga de compradores tem outro perfil, que além de ter um ticket médio mais baixo se carateriza pelo facto de saber gerir centros comerciais, ou seja, é especialista no setor”, explica Nuno Nunes.

“Outra nota curiosa, é que recentemente temos assistido a várias transações de centros dominantes nas suas regiões (caso do Nosso Shopping, em Vila Real, que embora pequeno domina toda aquela zona) e de outros centros quase de terceira linha, que se assumem mais como centros de conveniência do que dominantes em regiões secundárias e que, consequentemente, não têm nada a ver com os primeiros em termos de preços. Mas praticamente não há transações no segmento intermédio, isto é, de ativos que embora não sendo o centro dominante na zona onde estão inseridos são provavelmente, o segundo ou o terceiro mais importante”, realça ainda o CIO da Square.

Na opinião de Pedro Lancastre, uma das razões para esta popularidade tem a ver com o facto que “os centros comerciais serem muito mantidos: há muito investimento em CAPEX e isso faz com que as pessoas se sintam atraídas a ir até lá. Sem esquecer que, do ponto de vista do investimento, o setor é provavelmente um dos que os investidores mais gostam, porque tudo isto que falámos se traduz em vendas e, claro, rentabilidade”.

Destacando “o poder de transformação” que os centros comerciais têm mostrado ao longo dos anos, Marlene Tavares, head of CRE da Dils diz que “nas nossas conversas com os investidores outra das coisas que mais se realça, a par com a qualidade dos ativos, que são quase sempre edifícios de Grade A, é o poder e a qualidade da gestão; porque no fim, é isso que tem assegurado esta resiliência do setor”. Uma perspetiva partilhada por João Cruz, que conclui que “a resiliência de um centro comercial está sempre associada à qualidade da sua gestão e ao investimento que ali foi levado a cabo ao longo dos anos para assegurar que mantém a sua relevância junto da comunidade”, conclui.